インドの四方八方決済で儲ける方法：東南アジア、中東から日本、韓国、ヨーロッパまで、国境を越えた決済プラットフォームのグローバル化の新しいサンプル

2023年6月11日、クロスボーダー決済ソリューション・プロバイダーであるペイアーマックスは、サウジアラビアの投資省で祝賀イベントを開催し、リヤドに地域本部（RHQ）を開設した。これによりペイアーマックスは、サウジアラビアにMENA地域本部を設立した初のアジアのフィンテック企業となった。

このニュースは業界で広く注目を集め、ペイエルマックスがB2Bクロスボーダー決済サービスに注力することで、クロスボーダー決済業界が再び脚光を浴びることになった。

クロスボーダー決済は、異なる国間での資金移動と決済を伴います。B2Bサービスプロバイダの代表として、PayerMaxは加盟店に対し、安全で便利な決済体験を保証しながら、グローバルクレジットカード受付、グローバル決済、資金管理サービスなど、包括的なクロスボーダー決済ソリューションを提供しています。

エンターテインメント、ゲーム、電子商取引、新エネルギーなどの産業が国際化するにつれ、金融取引と密接な関係にあるクロスボーダー決済産業は、世間からますます注目され、急速な発展段階に入っている。

クロスボーダー決済プラットフォームは、欧州や米国に進出してからグローバルに拡大するという従来の経路とは異なり、近年、新興のクロスボーダー決済プラットフォームは異なる経路を歩んでいる。国際化した企業のリズムに従い、日本、韓国、欧州に進出する前に新興市場を買収したのである。

2018年に設立された東南アジア発祥のPayerMaxは、そのような企業の1つである。

新興市場の複雑な金融システム、馴染みのない現地の文化や市場環境に直面しながら、ペイエルマックスはどのようにこの道を進んでいるのだろうか。また、どのような課題に直面しているのだろうか。

早期展開：東南アジアと中東でツインエンジンを製造

クロスボーダー決済プラットフォームとして、ペイエルマックスは創業以来、新興市場に注力してきた。その最初の戦略的動きは、東南アジアでの事業設立だった。

当時、多くの中国企業はまだ先進国市場を重視しており、独立したウェブサイトを立ち上げ、ヨーロッパや米国でアマゾンの販売者となっていた。ペイエルマックスは、国際企業との頻繁なコミュニケーションを通じて、顧客と市場の需要が徐々に混雑したヨーロッパやアメリカから新興市場へとシフトしていることにすぐに気づいた。

その結果、ペイエルマックスは、欧州を中心とする顧客や競合他社に先駆けて、東南アジアで現地チームの構築を開始し、現地の規制当局との連携や決済ライセンスの申請を行った。

2020年、この大流行は世界的なデジタル変革を加速させ、オンラインショッピング、ソーシャルメディア、オンラインゲームが流行中の生活に必要不可欠なものとなった。多くの国際企業が、新興市場におけるデジタル経済の成長のチャンスに目をつけ、東南アジアなどの新興市場にツール、ゲーム、ソーシャルメディア製品が流入した。PayerMaxは先行者としての優位性を生かし、この需要に応えて急成長を遂げた。

「東南アジアは地理的にも文化的にも中国に近いため、中国企業が海外に進出する際の典型的な目的地です。流行病は、私たちのビジネスにとって成長の最初の波でした」とペイヤー・マックスのビジネスリーダーは語った。伝染病の流行後、世界経済の情勢が変化するにつれ、東南アジアやその他の新興市場に進出する中国企業の数、規模、投資レベルが増加した。顧客のグローバル化に伴い、ペイエルマックスの事業範囲と規模は飛躍的に拡大した。

国内外の経済状況の変化の結果、中国企業はこれまでにない決意を示し、グローバル化への投資を加速させている。このためペイエルマックスは、顧客のニーズをいち早く察知、分析、対応し、顧客よりも早く新市場を理解、参入し、顧客が対象市場に参入する前に顧客の決済ネットワークとサービス能力の基礎を固める努力を強いられている。

しかし、新興市場と先進市場では金融システムに違いがある。先進国市場には、VISAやマスターカードのような国際的なカード組織や、グローバルな銀行、SWIFTのようなグローバルな決済機関を基盤とした、成熟した効率的で安定した国境を越えた決済システムがある。

対照的に、新興市場にはこのような効率的な金融システムがない。インフラは極めて未発達で、ユーザーのオンライン決済の方法は極めて細分化されており、国によって大きな違いがある。例えば、ほとんどのユーザーが電子財布を好むインドネシアでは、数十の電子財布が市場に普及しており、国際企業にとって決済手段へのアクセスコストが大幅に増加している。

この未熟さは、新興市場の決済システムが常に変化していることも意味する。例えば、東南アジアでは、デジタル経済を発展させるため、中央銀行が最近、インドネシアのQRISやタイのThai QRといった国家標準のQRコードを導入している。

このような変化により、国際的な企業がグローバル化することはさらに難しくなっており、ペイエルマックスは顧客が市場に参入する前に「三者間」決済ネットワークを準備する必要がある。

PayerMaxは、クロスボーダー決済ソリューション・プロバイダーとして、クライアントの "バックオフィス "を担っています。ペイエルマックスは、クロスボーダー決済ソリューション・プロバイダーとして、お客様にとっての "バックオフィス "です。今日のペイエルマックスのグローバルなプレゼンスは、私たちの "北極星 "である顧客が足で投票した結果だと言えます」と、ペイエルマックスのビジネスリーダーは語った。

ペイエルマックスが、サウジアラビアなどの中東諸国が国際化した中国人コミュニティで人気を博す前に市場機会を見出すことができたのは、顧客のニーズや市場に対する鋭い洞察力があったからだ。

サウジアラビアやアラブ首長国連邦などの国々は、経済変革を推進し、石油や米国への依存を改めるため、「サウジ・ビジョン2030」や「アラブ首長国連邦2031」といった国家戦略を打ち出し、オープンな姿勢で新エネルギーやデジタル化を受け入れている。彼らはオープンな姿勢で新エネルギーやデジタル化を受け入れている。同時に、中東は多様な発展を模索しており、中東と中国の投資と技術交流は緊密化している。高いインターネット普及率、先進国に匹敵する一人当たりGDP、GCC諸国の若い人口動態と相まって、中東は多くの国際企業にとって非常に魅力的な市場となっている。

その一方で、中東の地理的、言語的、文化的な違いや、イスラム世界の宗教的、文化的なタブーが、中東を神秘的で近づきがたいものにしている。

2022年、PayerMaxは中東で初の現地視察を実施し、経営幹部とチームが訪問した。「当時、サウジアラビアで中華料理店を見つけるのは困難でした」とペイエルマックスのビジネスリーダーは語る。習慣や文化的慣習の違いがあまりに大きかったため、以前中東に進出した企業の多くは存続に失敗した。しかし、ペイエルマックスにとっては、現地市場が比較的競合が少なく、大きなチャンスがあることも意味していた。現地の中央銀行、投資当局、銀行関係者と会談した後、PayerMaxは中東のビジネス環境についてより明確なイメージを持つようになった。

PayerMaxはすぐに中東市場に参入し、クロスボーダー決済を行う最初の企業のひとつとなった。同年、PayerMaxはアラブ首長国連邦の決済ライセンスをアジア企業として初めて取得した。その後、アジアの決済会社として初めてサウジアラビアに現地事務所を開設した。

2023年末までに、中東は国際化社会のホットスポットとなり、ペイエルマックスは先行者としての優位性を築き、汎エンターテインメント、ゲーム、物流、eコマースなどの分野で多数の有力顧客を獲得している。

それ以来、ペイエルマックスは「東南アジア＋中東」のダブルエンジンレイアウトを形成し、ラテンアメリカやアフリカなどの新興市場に急速に拡大し、日本、韓国、ヨーロッパにも急速に進出し始めている。

近年、韓国では独占禁止法規制が導入され、アップルやグーグルプレイがサードパーティの決済に正式に開放されたことで、モバイル決済の台頭がペイエーマックスにとって好機となった。ペイエルマックスは、韓国の電子財布会社と提携したアジアで最初の決済会社のひとつとなった。

「もし韓国からスタートしていたら、おそらく現地の金融機関の門戸を開くことはできなかったでしょう」とペイエルマックスのビジネスリーダーは言う。振り返ってみると、ペイエルマックスが先進国市場を開拓できたのは、これまでの「仲間」の蓄積があったからだと社内で結論づけられた。同時に、ペイエルマックスは、多くの大手組織を含む顧客の多くが、欧州市場で十分なサービスを受けていないことに気づいた。

たとえば、ある国際企業が週末に製品の支払いプロセスに失敗し、翌週末がユーザー活動のピーク期間であった場合、問題解決のためにヨーロッパの現地サプライヤーにアプローチしても、「翌月曜日にできるだけ早く解決するようにします」という回答が返ってくるかもしれない。これでは、週末に2日間のビジネスロスを受動的に想定することになる。

「ペイメントビジネスでは、姿勢と能力という2つのポイントを重視しています。多くの国際企業は海外に進出する際、グローバルブランドの決済プラットフォームを選択する傾向がありますが、サービスの姿勢という点では、これらの大手ブランドは平均的なものでしかないかもしれません。「これがPayerMaxのチャンスなのです」。

この情報によると、iOSとGoogle Playのソーシャル・ゲーム・リストのトップ30にランクインしている企業の3分の2以上がペイエルマックスの顧客である。 ペイエルマックスは、シンガポール、アラブ首長国連邦、フィリピン、タイ、インドネシア、香港を含むいくつかの主要市場の規制当局からライセンスを取得しており、東南アジア、中東、中南米を含む世界150以上の国と地域で事業を展開している。ペイエルマックスは、東南アジア、中東、中南米を含む世界150以上の国と地域で事業を展開している。600以上の支払い方法、70以上の取引通貨、20以上の現地言語に対応している。また、シンガポール、インドネシア、アラブ首長国連邦、サウジアラビア、ブラジルなど、世界10数カ所に現地事務所を構えている。

「このライセンスにより、ペイエルマックスは地元の金融機関とつながり、優れた加盟店と提携することで、ビジネスを迅速に拡大することができます。取引量の増加とパートナー加盟店のブランド力強化により、金融機関から低価格でより良い金融商品を確保することができました。より有利な価格設定とより良い商品の提供により、ペイエルマックスはより多くの優良加盟店を惹きつけることができます」と、ペイエルマックスのビジネスリーダーは述べている。

この相互強化は、「東南アジア＋中東」のデュアルエンジンとともに、ペイエルマックスの決済事業の「フライホイール効果」を正式に形成し、グローバルな事業拡大の加速装置ともなった。

基本能力の統合：マトリックス型サービスの構築

ペイエルマックスの見解では、国際化のさまざまな段階にある企業には多様なニーズがある。

初期段階では、市場の可能性、競争の激しさ、事業体の設立方法、市場規制当局、データ・プライバシーのコンプライアンス問題などのビジネス環境など、現地の市場に対する認識を高めることが主なニーズとなる。

この段階を超えると、マネタイズや支払いといった現実的な問題に企業が直面するようになり、決済サービスの必要性が出てくる。

決済プラットフォームを選択する際、国際的な加盟店はまず、コンプライアンスと資金の安全性を第一に考慮し、決済ライセンスを保有していることを求めます。その後、決済手段へのアクセスが重要になり、そのカバー範囲が重要な指標となります。これには、地域市場と支払方法のカバー率が含まれる。カバレッジが高ければ高いほど、加盟店にとって魅力的な価格となる。

しかし、企業の国際化が深まるにつれ、カバー範囲が広く、価格競争力のある認可を受けたクロスボーダー決済プラットフォームを見つけたとしても、実際の運用では多くの問題に直面することになる。

"決済ビジネスは実はクラウドサービスと非常に似ており、デリバリーとオペレーションに重点が置かれている。決済の成功率は十分高いか？決済チャネルは安定しているか？リスク管理は万全か？プロセスのあらゆる部分に欠陥があってはならないのです」とペイエルマックスのビジネスリーダーは語る。「この業界はオペレーションとサービスを重視している。この業界はオペレーションとサービスを重視する。非常に残酷です。顧客は毎日、競合他社を優先して取引を打ち切るかもしれません」。

多くの運用上の問題が国際的なカード組織内で解決できるような、成熟し、十分に発達した先進国市場の金融システムとは異なり、東南アジア、中東、ラテンアメリカなどの新興市場は金融インフラが非常に未発達であり、決済サービスの安定性に深刻な影響を及ぼしている。

「ペイメントビジネスは、顧客の日常業務のコアプロセスに組み込まれている。その中には、アクセス機能だけでなく、サービス機能も含まれています。一歩間違えれば、ビジネス全体の崩壊につながりかねません。そのため、私たちは新興市場でゼロから決済インフラ・ネットワークを構築し、標準化された能力を開発し、顧客に提供するとともに、カスタマイズされたサービスを提供する必要があります"

そのため、ペイエルマックスは常に、製品開発業務とローカライゼーションの2つに重点を置いている。ペイエルマックスには非常に大規模な製品開発チームがあり、同社のチームの大部分を占めている。さらに、ペイエルマックスは10以上の海外拠点に強力な現地チームを設立しており、現地の政府規制当局や金融機関とのコンタクト、現地の決済チャネルの開設・維持などを担当している。

クロスボーダー決済企業にとって、これは基盤となるスキルです。PayerMaxにとって、新興市場の特性から、基盤となる決済能力の開発は、市場や業界のトレンドに合わせて進化する、より長く困難な取り組みとなります。しかし、それは同時に、より強固で打ち破りにくい競争の壁をもたらすものでもあります。

サービス顧客の規模が拡大し、協力の度合いが深まるにつれて、ペイジャーマックスは、基本的な能力を継続的に向上させるだけでなく、顧客との長期的なコミュニケーションを通じて、顧客の痛みやニーズを的確に把握し、コンプライアンス、マーケティング、財務、外国為替、リスク管理などの経験をサービス能力に転換し、「決済を超える」マトリックスサービスシステムを形成してきた。ビヨンド・ペイメント」のマトリクス・サービス・システムが形成されたことで、ビジネスはより多角的な方向へと発展している。

リスク管理を例にとると、ペイエルマックスは、業界で一般的な外部のリスク管理会社に依存するのではなく、長年にわたって蓄積されたデータと技術力を活用して完全なリスク管理システムを独自に開発し、標準化されたリスク管理製品とユーザーのニーズに応じたカスタマイズされたリスク管理サービスを顧客に提供している。技術的手段と専門的なリスク・コントロール・システムにより、ペイエルマックスは不正拒否率を1,000分の1にコントロールし、業界トップレベルに達している。

例えば、外国為替では、為替レートの変動が顧客の収入に与える影響を最小限に抑えるため、ペイヤーマックスは、現地通貨取引と同日に将来の決済用米ドルをロックインすることで、「谷を埋め、山を埋める」ことを可能にする為替レートロックサービスを導入している。ペイエルマックスは長年にわたり新興市場に深く関わってきたため、ロック為替レート・サービスは国際企業が外国為替取引を行うのが難しい多くの国をカバーしており、顧客が便利で費用対効果の高い方法で外国為替リスク管理を完了できるよう支援している。

表面的には、ペイエルマックスのマトリックス・サービスは、豊富な商品システムの「ケーキの上のアイシング」に過ぎないように見えるが、その本質は、ペイエルマックスの様々な基本能力を継続的に改善してきた必然の結果なのである。

「簡単に言えば、リスク管理システムはアルゴリズムモデルとデータの組み合わせです。クロスボーダー決済の大手企業の中には、非常に洗練されたアルゴリズム・モデルを持っているところもありますが、新興市場に関する詳細な調査が不足しているため、リスク管理データが蓄積されるまでに時間がかかる場合があります」と、ペイエルマックスのビジネスリーダーは述べている。

長期主義の堅持：地域に根ざした開発の堅持

2023年、中国は初めて、輸出入記録を持つ対外貿易事業者が60万社を超えることになる。iiMedia Researchによると、大企業の29.5%がすでに国際化を実施し、大企業の19.9%が国際化計画を持っている。ますます多くの企業が海外市場に目を向けている。

しかし、世界経済情勢の不確実性や海外市場に対する不慣れさゆえに、国際化コミュニティには、地域によって異なる市場判断や、異なる業界トラックにおけるトレンドの解釈に関する「ノイズ」があふれており、それらはしばしば不正確であったり、矛盾していたりする。

その一例がサウジアラビアの判断だ。サウジアラビア社会は、近年実施された「改革と開放」の結果、非常に急激な変化を遂げつつある。PayerMaxの共同設立者であるタイガー・ワンは、サウジアラビアでのeスポーツ大会観戦の経験を語っている。

「中国や東南アジアの大会も含め、eスポーツの大会はたくさん見てきた。でも、リヤドで観戦した大会が一番衝撃的だった。会場は人でごった返していて、警備員が長い警備の列を作っていた。警備の列の外は、終わりが見えないほどの長蛇の列だった。列には若者も多かったし、子供を連れて観戦に来ていた親もいた。"

子供と一緒にeスポーツの試合を見ようとする親がほとんどいない中国の状況では考えられないことだ。しかしサウジアラビアでは、王室の強力なプロモーションのおかげで、ビデオゲームは過去に受け入れられなかったものから、スポーツや映画と同じくらい人気のあるエンターテインメントの一形態になった。このようなサウジアラビアの劇的な変化を前にして、5年前、あるいはそれ以前のような見方を続けていたら大きな間違いを犯すことになるだろう。

「大きな市場には飽和状態の製品があり、小さな市場には隠れたプレーヤーがいる」と王胡は強調した。市場のさまざまな "雑音 "に影響されるのではなく、市場と製品そのものに立ち返り、より多くの時間をかけて現地の市場と顧客のニーズを理解するほうがいい。

国際化の人気が高まるにつれ、ローカライゼーションは国際化コミュニティーの誰もが話題にするようになったと言っていいだろう。しかし、それを実際に実施するのは容易ではない。

ワン・フーの観察によると、中国企業が海外に進出する場合、通常いくつかの段階を経る。第一段階はトライアル段階であり、海外ビジネスを行うための「空中部隊」のようなものである。第二段階はローカリゼーションの始まりであり、ビジネスチームが市場に入り、現地のユーザーのニーズを直に理解し、現地の状況に応じて製品の研究開発を調整する。第三段階はグローバル化の始まりであり、財務、法務、税務、さらには人事のバックオフィスチームもグローバル化する。事業規模の拡大に伴い、財務、法務、税務、さらには人事のバックオフィス・チームもグローバル化し始める。この段階で、企業はますますローカライゼーションの課題に直面することになる。

ペイエルマックスにとって、ローカライゼーションを勝ち抜く鍵は2つある。

いわゆるビジネス・ケイパビリティとは、主に製品力とユーザーのオペレーション能力を指す。これは通常、中国の強みである。国内市場で熾烈な競争を経験し、強力なサプライチェーンの "後押し "を得た中国企業は、過酷なグローバル競争でも勝ち残ることができる。

一方、組織文化のソフトな要素は、特定のオフショア企業の最終的な成長規模を制限する。