Paytm 支付网关：甜麒麟：和印度人做生意，要确定适合的“客户群”

在印度，项目管理常常意味着每天要接收到大量的咨询，每个项目都要求在次日做出最终决策，这给项目管理工作带来了巨大压力。

然而，我们面临的挑战是，我们提供的每个项目都是独一无二的，需要准备全面的技术提案，包括总体布局计划、技术描述、设备材料清单、工作范围、供应商列表以及保证价值等内容。印度的项目在初期阶段经常会出现2至3年的延迟，印度人在技术讨论中往往非常注重细节。准备文档和进行技术交流需要付出大量的努力。从各个技术部门获得持续的支持也是一项艰巨的任务。

因此，做出明智的项目选择，学会放弃不那么关键的项目，并将精力集中在关键项目上至关重要。在选择标准中，评估客户是最关键的一环。在过去二十年中，我接触过多种类型的客户。

**其一**

印度的国有企业，以SAIL（印度钢铁管理局）为代表。

SAIL，即印度钢铁管理局有限公司，旗下拥有多个钢铁公司，如VSP、DSP和BSP，每个公司的年产量在300万至500万吨之间。

这些公司通过公开招标进行所有建设项目的运作，任何公司都可以参与竞标。我的团队在一年内投入了大量的人力对十个SAIL项目进行投标，但最终只赢得了一个价值几百万美元的小合同，导致严重的亏损。由于对团队能力的缺乏信心，我们对承接SAIL项目一直持谨慎态度。

SAIL项目需要EPC（工程、采购、施工）总承包，而印度禁止进口非熟练劳动力。在莫迪总理统一税法之前，印度的税收体系复杂且执行灵活。这些因素迫使外国承包商选择合适的印度建筑团队来完成所有的土木工程和部分安装工作。

然而，由于中印在技术专长、施工方法和要求上存在差异，更重要的是，由于文化差异，缺乏相互理解和信任，往往导致合作不尽如人意。

例如，在一个项目中，我们决定放弃利润以打入SAIL市场。我们提出：“根据我们的经验，我们工作范围的价值为1000万美元，中国在土木和安装工作的成本也是1000万美元。为了赢得合同，我们建议我们的部分报价为1000万美元，考虑到你们在土木和安装工作中的风险，我们同意增加20%的系数，总计1200万美元。”

当地合作伙伴回应：“我们知道项目业主的预算是3000万美元。既然你们的报价是1000万美元，我们将报价1950万美元。”

我们感到合作伙伴缺乏诚意，非常愤怒，而我们坚持1500万美元的报价。这导致我们的市场同事和项目执行团队在合作伙伴的办公室发生了激烈的争论。

实际上，从项目执行的角度来看，我们投入了大量的人力和资源准备技术提案和工程量清单，以满足合作伙伴的技术需求，而他们只关注自己的投标部分。在合作过程中，我们承担了所有的技术风险，他们尽管工作量和技术风险较低，却要求高利润，这显得不公平。

与当地合作伙伴的几乎所有合作都以相互抱怨告终，我们觉得他们不诚实，而他们则认为我们难以合作。

后来，我被委以管理公司在印度的任务。为了实现本地化运营，我与一家知名印度土木建筑公司的MD（总经理）进行了深入讨论，了解他们的关切：

首先，我们通常只告知他们所需的混凝土和钢结构数量，但他们并不完全了解施工难度，因此他们会考虑一定的风险系数。

此外，尽管合同中我们负责设计和供应，我们可以在控制的工期内完成我们的工作，但由于SAIL的官僚效率低下，他们的项目经常延迟。当地建筑团队必须承担因延迟产生的成本，这部分可以通过索赔部分解决，但结果并不确定。

他们的论点有道理，但争议在于如何确定延迟的时间长度以及如何定义合理的延迟成本。

因此，承接SAIL项目的前提是找到一个稳定可靠的当地土木和安装合作伙伴，但我们尚未找到。

我有一个印度朋友，在与JSW合作完成两个焦化项目后，成为ESSAR项目的副总裁。他曾说：“刘，你们的团队缺乏现场能力。尽管勤奋努力，但低级别的团队无法应对SAIL项目。”

我问：“能够应对SAIL项目的现场经理需要具备哪些要求？”

他回答：“丰富的现场管理经验、敏锐的商业头脑以及强大的文档助手。SAIL是国有企业，规章制度严格且僵化。如果项目延迟或工作范围发生变化，现场经理必须立即提出索赔，提供准确的工程量变化数据，并以业主可接受的方式和语言呈现索赔。他们必须获得现场经理的签名，并及时向商业部门提交正式索赔，提供业主内部审批过程中所需的任何文件。官僚体系不在于合理性，而在于支持文件的合理性。”

听到这些后，我意识到我的现场团队确实无法胜任这样的任务，这也是我们一直对承接SAIL项目持谨慎态度的另一个重要原因。